台塑老將 創不老霸業

有一個企業的台北大樓總部與內在的高階人事恆常不變，業績卻年年創新。那就是位於敦化北路朝西的白色台塑總部大樓。

當台灣的企業、或是竹科的科技公司不斷地在搬辦公室，或是遷移總部到更豪華的辦公大樓，甚或到台北市信義計劃區的豪宅區、巨樓區；或是不斷地在企業邁入不同階段，常常從外面找來各式空降部隊時，台塑集團除了最高領導核心一成不變，不搬辦公總部、也不時興由外面找空降部隊。

然而台塑集團宛如御林軍的老將們，為何可以貫徹上意，不斷複製台塑的競爭優勢？他們如何做到投資台塑集團，讓四寶的現金殖利率高達六‧九％到八‧四％？


作者：莊素玉 　出處：天下雜誌


「台塑集團其實沒有什麼了不起的策略或研發創新，最重要的是制度與執行，」台灣的企管學界一提到台塑，大半有這樣的看法。

然而，如果投資台塑的人，都像台塑集團的老將、專業經理人們如台塑最高顧問王金樹、董事長李志村、南亞董事長吳欽仁等人，鎮日埋頭工作，不問世事，有錢就投資自家公司股票，只進不出，報酬率十分驚人。

「台塑過去都是一半配股、一半配息，這一半的配股，二十年就是二十倍，」成大化工系畢業就從台塑高雄仁武廠基層做起，至今五十年年資的台塑董事長李志村說。根據里昂證券的分析，台塑四寶的現金殖利率（註：現金殖利率指現金股利／股價）高達六．九％到八．四％。截至目前為止，投資台塑集團，令人覺得很安心。「投資台塑，但是當台積電員工，是年輕人最好的選擇，」一名台塑年輕員工分析，意思是台積電員工分紅配股優厚，但是投資台塑卻很穩定獲利。

台塑的成功關鍵 ── 執行力，靠的就是總管理處掐得緊緊的制度，與一群忠心耿耿的資深幹部。《天下》請台塑集團人事部門算出台塑集團裡中、高階年資。創設五十四年歷史的台塑四寶特助級以上高階主管平均年資達二十九年至三十三年不等。（見表）

台塑集團最高決策的七人小組中有四人是創辦人王永慶兄弟第二代成員，有三人則是老臣 ── 七十六歲的台塑董事長兼總經理李志村、比李志村更年長的南亞董事長吳欽仁、七十六歲的台塑集團總管理處總經理楊兆麟。

王家第二代擔綱的總裁王文淵（六十一歲）、副總裁王瑞華（四十八歲）、台塑化董事長王文潮（五十七歲）、台塑總管理處副總經理王瑞瑜（四十五歲）也在七人小組中躍上檯面。

瀕臨退休的老臣們如八十二歲的台塑最高顧問王金樹、六十四歲上下的南亞總經理吳嘉昭、台化總經理洪福源、台塑化總經理蘇啟邑則保持一向的忠心耿耿、兢兢業業，繼續做到九十二歲的「董座」王永慶、「總座」王永在或是六十一的總裁王文淵等第二代不要他們工作為止。

台塑集團宛如軍隊般，階級分明、權責分明，紀律也十分嚴明。「我們很多主管聽到老闆叫，都用跑步的，不敢用走的，」一名年輕的台塑人說。

基本上，這是一個一代家族創業，傳到二代，還是以家族經營為核心的上市企業。稱呼王永慶叫「董座」、稱呼王永在叫「總座」，稱呼王文淵叫「總裁」，也由來已久地稱呼副總裁王瑞華叫「小姐」。

台塑集團的專業經理人，則宛如御林軍全力鞏固著台塑的企業文化。光是台塑四寶，在台灣二萬六千多名員工、整個集團約十萬名員工，藉由強大的二○二名特助級以上、平均年資在二十九年到三十三年的專業經理人領軍，強勁地護衛著領導軸心的權力地盤，也全心全意地護衛著台塑企業策略與文化的核心 ──COST。

COST來自於台塑集團一向有的策略 ──TSCO。台大國際企業系教授李吉仁分析指出，TSCO 分別代表Technology stable、Scale economy、Capital intensive及Operational efficency。 Technology stable說的是台塑集團所做的產業、技術都是相當成熟穩定的，因此可以在成本、品質上不斷向上提升。Scale economy則是指只要是大規模生產製造的，台塑一定可以做到降低成本、台塑一定贏。

Capital intensive代表台塑要做的是大資本密集，以研究調查的精神做出最有效率的設備、製程購買、運作，以大資本密集，製造強大的競爭障礙。Operational efficency則表示台塑的操作績效一定是不斷地追求合理化、不斷地向上提升。

台塑最擅長的就是大規模、技術穩定的產業。「我們做的，都是比較成熟的產業，」台塑行政中心副總裁王瑞華手握起來是冷的，可是講起話來卻十分堅定確實地說，只要是成熟產業，「我們有把握，有信心。」


緊抓TSCO，讓天意直達地心

有趣的是TSCO ，這四個英文字母，剛好又是台塑人最講求的不斷追求合理化，不斷降低成本 ──COST的排列組合。

台塑集團的最高領導核心，也藉由緊抓住核心幹部的長期穩定任職，讓上意可以直通第一線。除了倚重老將，台塑集團總部三十多年來，一直守著台北市敦化北路朝西的白色總部大樓，沒有移動。


惦惦呷三碗公半

台塑的主管們是「惦惦呷三碗公半」。

就像台塑大樓總部三十多年來，都在敦化北路二○一號以俗語「坐東朝西、賺錢無人知」的座向，一樣恆常不變。他們是地位最鞏固的「窗邊族」，因為是台塑集團主管，所以辦公室都有窗戶對外。

事實上，台塑集團內部看似安靜，卻永遠默默地有新的計劃在研究調查當中。而這些新計劃大抵都可以運用到他們既有的優勢 ──TSCO。

台塑四寶，甚至擴展到其他六寶，每年各家公司還是會有擴建，都在尋找可以增加的新產品。去年十一月王永慶去了一趟越南，二月底利用假日，台塑集團包括台塑重工高階也神祕地前往越南。

看似平靜的台塑大樓內部，總是有高階幹部利用譬如二月二十八日出國，在國外過一個夜，在二十九日晚上回國，同時立即召開每個月月初的產銷會議。或是去遠一點的國家，週末出國，週一就能在國外辦公。

台塑集團的高階經理人們，可以工作五十年，只休息過一、兩次年假或幾乎不休假，對他們而言，到台塑集團上班，每天都有新計劃、新發展，忘了一晃眼，在台塑已工作了半個世紀。「工作就是生活，」這一向是台塑人口頭禪。


轉型大家一起做，忘記今夕何夕

半個世紀以來，台塑集團年年有擴建、新投資計劃實施，是造成他們可以一直埋首工作、忘記今夕何夕的原因。由於常年專注工作、又受台塑「勤勞樸實」企業文化的影響，也幾乎都不消費。

台塑幹部向心力高，除了工作富挑戰性，關鍵還有王永慶每年給予幹部們的激勵獎金也十分大方。每年年中，只要是專員級以上的台塑人，就會依位階及績效拿到一包豐厚的紅利獎金，此紅利獎金是按前一年公司營運獲利情況來分配。

去年，一般科長級是拿三十萬，高專級大概七十多萬，表現不好的人也有可能拿零。

過去台塑集團一個副理級年薪兩百萬，在年中時，又領到一包約兩百萬的年中紅利獎金，也不希罕。

也就是說才剛過個年，努力半年，又立即獎賞一個大紅包。然後又工作個半年，又馬上過年，到了年終又可以領到年終獎金。

重賞之外，在很多生活細節上，王永慶也很照顧員工。每次開一個新廠，王永慶一定要求先將宿舍、餐廳都先安頓好。即使是每天清晨五點多由台北台塑發車到麥寮的大巴士，台塑警衛一定會事先買好麵包與牛奶早餐，供搭車前往麥寮廠工作的台塑人吃。

這些獎金、福利可能遠輸給科學園區的科技新貴所領到的員工分紅，但是對於樸實的台塑人而言，卻是點滴溫暖在心頭。

台化一位高階經理人就曾分析他自己為何可以在台塑集團一待就這麼久：第一是它穩定，第二是它有舞台，一直在擴建，它不會老化。所以像這位不願透露姓名的高階經理人到現在六十多歲了都不覺得自己老化，因為他不是從二十幾歲就一直做同樣的東西。他在台化工廠現做過嫘縈，也做過工務、做過總經理室、也做過石化，對他來講每天都是新的。

「壓力很大，人家跟你講要聽得懂，像我念化工，我聽得懂。我當初去做發電，從來沒有碰過，但我也知道人家跟我說什麼，就要靠自己的努力，就會覺得有趣。如果沒辦法overcome，就會被淘汰，」這位高階經理人說。

台塑副總經理林健男、協理黃宗敬也覺得他們何其有幸，可以進入台塑企業。他們每天埋首卷宗，奮力研究調查，不斷有新案子產出。

獎金蘿蔔很甜，鞭子下得也很嚴厲。台塑集團這群資深幹部早期是在董座王永慶召開午餐會，被餐餐追問下，鞭策出深具追根究柢的精神。當年台塑集團每個事業部每個月輪流跟王永慶、王永在開會，總管理處準備好各事業部門的所有相關表格數字給董座、總座，一有異常就被一步步地追問。

初進台塑集團工作的年輕人需要一步步、穩穩地攀爬往上的人事階梯，升遷的步調是有固定節奏，沒有一步登天的例子，但是卻有中途滑落的例子。譬如由最基層的辦事員要升到第二層級的主辦，起碼要三、五年；再歷經專員，升到高專，也要十幾年。

「適合的人留下來，不適合的人走，」尤其最近外面就業環境極端不景氣，開始出現許多台大的高材生們，進入台塑集團，就不想走，因為台塑集團成了「避難股」。


欣賞台塑的複雜

年輕人雖然沒有辦法快速升遷，可是也相當懂得欣賞台塑集團的複雜，台塑事業複雜度之廣而深，讓年輕人到台塑集團上班，猶如劉姥姥進大觀園，光是看與學，就目不暇給。

「沒有公司比台塑更複雜。做的事情很多。各式各樣都有，大到可以組一個船隊，十二艘船。買船來，如何賺錢，他們會每天算，算成本划不划算。」一名年輕人甚至讚嘆，「台塑是每個月都在算成本，全台塑的人都在算。」

台塑總管理處養一些人寫程式來設計機制。這名年輕人指出，電腦化之後，電腦是無情的，超過五％電腦會先出現警告，超過一○％就超出警戒線，就要你解釋為什麼。而如果金額未超過預算，表示目標太高，就要把目標調降。

然而這所造成的弊病是，明明可以更快速的成長，到年終會自動壓抑住，在不景氣時，所造成的優點是還是可以藉由不斷的追根究柢擠出油水。所以台塑的成長一向穩穩健健，「年終發現可以做更多，不想做，免得要解釋為何要做，」一名台塑人說。


老將愈醇愈香

台塑老將遇到事情太多，個個身經百戰。台塑老將之所以愈老愈醇香的原因在於石化產業是很傳統、很成熟的產業，經歷愈豐富，對趨勢的判斷愈正確。

「我們五十四年了，每年都還是成長很多，想想，一個五十幾年的公司沒有敗亡沒有衰退，」一名台塑集團高專級幕僚也不禁讚賞起自己的公司。在台塑集團，即使讚賞自己的公司也不能透露姓名，因為按理說，他們都不能對外說話的。

老人對局勢的判斷很精準，完全是靠經驗。當然執行都是中間幹部，台塑最難幹的就是科長和處長，一個處、一個廠就相當於外面一家中小企業。

老將鞏固了王永慶勤勞樸實的台塑文化，藉由身教言教，將王永慶、王永在的精神傳給年輕台塑人。

整個台塑企業就是經理制，一個事業部營收動輒上百億元，就由經理在負責，經理為了增加業務收入，一定會提出一些案子出來要投資，投資前一定會找他的幕僚把整個投資狀況規劃好。上面的人聽他的內容，就能夠做決策，如果可以，支持他去做，他就去做了。比較重大的投資案才會跑到台塑最高層決策小組 ── 七人小組，但到那去也是報備的性質比較多，其實最了解的還是事業部的經理。

台塑的經營體很穩定，但是所面對的原材料價格最近卻是波動頻繁。除了調查分析之外，更是需要身經多次景氣循環的老將來判斷。

「你看台塑李志村、南亞吳欽仁，他們只要隨便瞄一下數字，就知道景氣怎麼樣，」「即使是坐在窗邊的一位組長級人士，瞄一眼電腦中的數字，就比分析師還厲害，可以立即預知景氣走勢，」一位台塑年輕人說。

升任台塑四寶的總經理，也都是年資超過三十年的資深幹部。像台化總經理洪福源也長期擔任王文淵左右手多年，經歷得起時間的考驗；南亞總經理吳嘉昭也長期擔任南亞副總經理兼發言人多年，南亞董事長吳欽仁更是擔任南亞總經理多年。台塑石化總經理蘇啟邑則由台塑特助位子派至台塑石化。

台塑這些老幹部最珍貴的就是「人脈」。「再怎麼樣困難的問題發生，總是找得到資深幹部來出面解決，」一名台塑年輕人形容。

一名公會的人士觀察台塑集團的人上班上得很緊張，每個人很早就來了，很晚才走，而且颱風下大雨都要去上班，淹水也要去。老闆要找人，就一定要給他們找得到。

他覺得他們的待遇不錯，只要規規矩矩上班，當個大伙計一輩子不用煩惱，但很緊張。「那個文化，年輕人去拚一拚可以，出來會很嚴謹，要我長久以往下來太辛苦了，」一位公會人士表示。

壓力雖大，台塑人向來實事求事，務實不務虛。

中層台塑人確實禁得起高壓合理化的要求。嘉義大學研發長侯嘉政就近觀察台塑集團位處嘉義中洋工業區的總管理處副理，先是為了整個廠區台塑、南亞、台化、必成四個廠六、七千個員工用餐，也要控制成本。（中洋工業區的台塑人早餐只要付八元，午餐只要十八元。）

但好還要更好，成本還要再降。譬如每餐吃得到棒棒雞腿，台塑主管會到現場看，發現有一部份雞肉沒有吃到，浪費了，就要求廠商把那部份切掉再賣給台塑，這樣就能省掉六分之一的重量，成本也省了，但又不影響食物品質。


老將不斷複製台塑成功的模式

台大國際企業系教授李吉仁指出，一個組織有兩個因素，一個是不斷複製成功的因素，一個是導引它改變的因素。台塑老將有個作用，就是公司的護衛者、紅衛兵，將台塑的成功模式如前述的COST發揮的競爭優勢能不斷傳承下去。

事實上整個台塑集團已經進展到資深老將共治，並結合王永慶帶領總管理處早就建構好的制度，一路向前行。

就猶如李志村所言，「台塑在做事，都是team work，像我們每個事業部要做什麼project，都是我們參與討論，都是我們的人要跳進去。所以平時就有培養人才，有些比較資深，有些比較資淺，參與在裡頭討論就能學到，是平時就這樣學了。」

老將雖多，但由於公司不斷在擴建，所召進的人才愈來愈年輕，使得台塑集團成了一個雖有老將，卻是個「不老公司」。中油現在平均年齡四十八．五歲，台塑則是三十三歲多。中油人事成本佔四％多，台塑才○．六％左右。

老將們所帶領的團隊相當穩定運作。重點在家族接班團隊能不能作好分工又合作。目前看來，各自有清楚的領域，除了王永在長子王文淵擔任集團總裁之外，也是台化董事長，次子王文潮統領台塑石化，長庚醫院系統則由王永慶的女兒王瑞慧、王瑞容在負責。王瑞華則擔任台塑集團副總裁、王瑞瑜除了自己所創辦的台塑生醫之外，也在總管理處擔任副總經理位子。目前看來台塑、南亞兩個龍頭公司還是專業經理人掌舵，還未見有王家家族正式入主。

「企業主最厲害的不是自己能幹，而是會不會用人，像劉邦，會用人就成功。他們現在有一群老臣都很好，都是王永慶時代培養出來的。怕就怕中心領導一有變化，下面會不會跟著亂，」一位相關公會人士說。

投資界人士，如首華投顧總經理黃慶和指出，只要王永慶活得夠久，台塑的接班就會愈順暢。一年半前，台塑集團由七人小組接班之後，王永慶、王永在兄弟，尤其是王永慶更是退居幕後。據台塑人指出，王永慶大概都是下午四點之後，才會到辦公室坐一坐，看看報表，有問題就把相關的高級幹部找來問一問。因此，每到傍晚，但見各大公司總經理進進出出。

王永慶依舊、老將依舊、第二代陸續接棒，兩年來台塑四寶市值由一兆六千九百億，增長到今年三月的二兆六千八百億。

目前是台塑集團的最巔峰嗎？還是第二代與台塑老將們還可以將台塑集團推上另一個高峰？

六輕建設完成之後，目前的麥寮廠區工程已經擴建到第五期。老將們還是在想下一波的投資計劃。面對即將到來的鋼品短缺，台塑即將跨入全新領域 ── 台塑大鋼廠。目前台塑大鋼廠已經獲得越南環評通過，估計二○一一年可以動工生產。面對過去台塑汽車的十五億資本虧盡，投資失敗，這回台塑老將們不能看到它的失敗，反而更勇敢挺進陌生事業領域。

除了大鋼廠，還有碳纖，一直在擴充，碳纖一噸是一百萬台幣，全球沒有幾家在做，另外就是有利用六輕原料，做些特殊化學，還有國外也一直在新的擴建計劃。

「基本上是石油化學、煉鋼、發電，全球有機會做的地方就要去做，六輕土地也用完了，」李志村說。至於其他在研究什麼，李志村謹守老將的分際，絕不透露半句。

這一切靠的是調查。「去調查啊，台塑都很用功，沒做過的也一樣可以做，像碼頭我們哪有經驗，但是要做碼頭，要填海，也是到處調查，很用功，」李志村說。台塑做很多從來沒做過的事，「假如投入精神用功，還是做得出來。」

就因為台塑老將們身經百戰，對於未來，台塑永不悲觀。

譬如說對於台灣的未來，李志村保持樂觀。他說，「假如我們認為工資很貴，比我們ＧＤＰ更高的國家都有，他們沒問題，比我們貴的都還在做，要看怎麼突破。有些一定要低成本才可以做的，你就不要在台灣做，所以政府不要管那麼多，花錢的人自己會考慮。」「你一定要付出精神，克服這些問題，」他說。

石化產業是個景氣循環的產業，新的谷底挑戰永遠會再回來。所以老將們身體要夠好，心臟要夠強。面對「大概二○○九年，就會過剩了。」的預測，台塑老將們對於未來，永遠兢兢業業。


鐵杵磨成繡花針

對於像台塑集團這樣的產業，在台灣設廠總是特別的困難，總要等到鐵杵磨成繡花針，競爭優勢就如同潮水般，川流不息。譬如說過去要做六輕，磨了二十年才成，煉鋼廠已經磨了十年多了。

台塑看準的是未來鋼料的缺乏。「需求很高，最近台灣的下游買不到原料，機會快要沒了。鋼鐵是國內優先，但報紙常登下游缺料。」

「台灣環保團體說CO2不能再增加了，但CO2是全球性的，台灣不做，讓比較弱的國家做，排放的CO2更多，對全球有什麼好處？台灣不做別人做更糟糕。」這是台塑老將們的心聲。

一位關心環境議題的塑膠下游加工業者則反應他的心聲，「台塑集團在台灣實在該多種一些樹，看台灣哪裡需要種樹，就捐款去做吧。」

就好比種樹、種菜，《菜根譚》一書作者洪應明就曾說，「萬味皆由根處發，厚培其根，其味乃厚。」

台塑百年大業根本領導、人才、制度已經厚厚扎起，再下來就是面對地球、社會，台塑集團是否還要厚植環境根本？

顯然老將們所要面對的挑戰還很多。