發佈時間： 2008年11月17日 13:45 來源：《浙商》雜誌
作為我國第一家有民營資本介入的大型石化企業，華聯三鑫擠進了投資門檻動輒幾十億元的PTA產業。面對上下游的“剪刀差”,它也曾採取多種方式應對利潤下滑,但最終因期貨投機陷入巨虧的泥沼。
已停產半個月的浙江華聯三鑫石化有限公司重組終於取得重大進展。
10月18日從紹興縣政府傳來消息，浙江遠東化纖集團、紹興縣濱海工業區開發投資有限公司(國資)擬分別注資9億元和6億元重組華聯三鑫。目前，有關各方正在積極推進重組工作。此前，各方預期江蘇華西集團將接盤華聯三鑫，但由於江蘇的銀行不同意，最後華西集團意外退出。
資料顯示，浙江遠東化纖集團同樣位於紹興縣，在產業鏈上處於華聯三鑫的下游。業內人士稱，遠東化纖淨資產達50億元，企業管理較為規範。雖然“燃眉之急”已經解決，但華聯三鑫何時能走出高負債的黑暗，迎來PTA行業新光景?這個問題則很難回答。
浙江華聯三鑫石化有限公司是總投資100億元的大型石化企業，主要生產PTA(精對苯二甲酸)及聚酯切片、化學纖維等相關的化工產品和原輔材料，PTA年產200萬噸以上，銷售收入150億元以上，是亞洲第一、全球前三的PTA生產企業。
10月10日下午，《浙商》記者來到紹興濱海工業區。從華聯三鑫的西大門乘坐計程車到東大門，不加燃油費就需要6元(紹興縣的計程車起步價為5元)。如此大的工廠，如今已停產，除了管道設備還在運行外，其他設備和廠房都安靜地矗立著，在夕陽下散發著淒涼色彩。
一位華聯三鑫的員工告訴《浙商》記者：“管道不能停，一旦停下來就很難再運轉起來，工廠停產快一個月了，領導早已不來上班了。”
華聯控股、展望、加佰利，這三家讓華聯三鑫從無到有、從小到大的股東，如今都已無能為力。華聯控股由於看淡PTA前景，淡出三鑫石化的意向已非常明確，展望、加佰利兩家紹興本地民營企業，也因資本實力不夠雄厚，無力堵住華聯三鑫的資金需求黑洞。
據紹興縣政府宣傳部介紹，華聯三鑫剛上馬生產PTA時，是很賺錢的，PTA被形容為是“印鈔機”、“搖錢樹”。華聯三鑫PTA生產的做大正是基於對PTA市場的看好，而這其中也寄託著上述三家股東企業的掘金夢想。
奮起——開民企進軍PTA產業先例
1999年，在紹興縣一次化纖業老總的聚會上，大家熱烈地討論如何投資PET(聚酯化纖，一種紡織原料)。輪到唐利民了，他一張口就是：“你們搞你們的PET，我想做PTA。”一時眾人驚訝。進軍PTA的想法，唐利民此時就有了。
唐利民有著多重身份，除擔任浙江華聯三鑫石化有限公司總裁外，還擔任上市公司展望股份董事長，同時兼任浙江展望控股集團有限公司董事長。更有意思的是，他還擔任紹興楊汛橋鎮展望村黨委書記18年。“民營企業家+國有控股企業高管+村支書”，這構成了唐利民的三重身份。難怪後來有人質疑：“他管理一個村可以,但管理一個紹興最大的紡織化纖企業就有點勉為其難了。”
不過，當時的唐利民對行業還是頗有眼光的。1990年代中期以後，紡織業發展成為紹興縣獨佔鰲頭的支柱產業，輕紡工業的聚酯、滌綸發展迅速，PTA作為化纖原料聚酯的上游產品，其市場需求同樣增長迅速。統計資料顯示，2002年國內PTA產量不足300萬噸，但總需求近760萬噸，存在的缺口達到400萬噸以上。
2000年初，一個機會來了。央企華聯發展集團控股的上市公司華聯控股(000036.SZ)，以及另一家民營企業浙江加佰利看好紹興紡織業的發展前景，希望與展望集團一道跨入PTA行業。三方一拍即合，聯合進軍PTA生產項目。
從市場區位佈局上來看，PTA專案落戶紹興縣有著區域優勢。紹興作為國內最大的化纖原料、化纖和紡織產品的加工集散中心，也是全國最大的PTA消費中心之一，每年對PTA的需求約250萬噸左右。在這裏建一個PTA生產基地，能最大化地接近市場，無論是銷售還是運輸成本都處於優勢。
而在紹興縣上馬PTA項目，還能夠促使紹興紡織產業實現向上游石化行業的延伸，提高產業競爭力，促進紹興及周邊地區優勢產業的快速發展。因此，該專案從一開始就受到當地政府的密切關注和積極推動。
雖然國內民營企業進軍PTA產業尚無前例，但有著特殊身份的深圳華聯的加盟，無疑為項目的通過增加了砝碼。經過2000年10月、2002年4月兩次PTA專案申報失敗後，2002年9月，華聯三鑫45萬噸PTA的立項第三次上報後獲得了通過。
華聯三鑫成立後，股權比例為：華聯控股50%，展望集團24.5%，加伯利集團24.5%。公司董事長由華聯發展集團董事長董炳根出任，唐利民出任總裁，負責公司經營管理。至此，華聯三鑫成為我國第一家有民營資本介入的大型石化企業，成為典型的“國控民營”。
輝煌——贏利高峰的“掠奪式”經營
“(華聯控股)主營業務實現從原來紡織服裝業向以化工新材料為主、房地產為輔的重大轉變。PTA為今後公司的主導產業，主要的利潤來源。”在華聯控股於2005年12月公佈的《董事會關於浙江華聯三鑫石化有限公司增資的公告》中這樣寫到。把PTA作為主導產業和主要利潤來源，從華聯控股的發展戰略上，我們可以推斷出華聯三鑫PTA項目當時的無限風光。
事實上，在當時有八九家企業與華聯三鑫同時申報PTA項目，其中包括杜邦(寧波)化工有限公司、寧波(中信)大榭島公司等國際國內知名公司。但當時申報通過的僅有上海遠東(臺灣)化工有限公司和華聯三鑫石化有限公司兩家。這為華聯三鑫的發展贏得了先機。而華聯控股大型央企的身份，也為華聯三鑫的發展吸引了大量專業人才。
2005年3月，華聯三鑫一期年產60萬噸的PTA生產線完工並投入生產，成為當時世界上單線投資規模最大、建設工期最短的PTA項目。由於市場需求量巨大，華聯三鑫的生產線一直處於滿負荷運作狀態。據有關資料顯示，2005年“華聯三鑫”累計生產PTA產品39.2萬噸，實現銷售收入29.6億元、利潤達到2億元，呈現出產銷兩旺的態勢。
為進一步擴大PTA產品生產規模，實現規模效益，做強做大PTA產業，2005年12月，華聯三鑫再次增資3億元上馬第二期PTA生產線。此時，華聯控股在公司總體戰略佈局上做出了改變，由紡織服裝行業向化工、房地產兩塊發展，PTA是主導，房地產為輔。大力發展PTA專案，是當時深圳華聯的主要精力所在。
在唐利民看來，產品贏利高峰期就要進行“掠奪式”經營，他要求把產能開到120%、130%，目的在於在產品市場最旺盛的時候發揮設備最大力量，快速收回投資。
一些老股民可能會熟悉那段輝煌，一位股民告訴《浙商》記者：“我當時看好並買了華聯控股的股票，賺了不少。”
危機——民營資本的“抗險”能守多久?
與石油的極大相關性，註定PTA項目存在著巨大風險。
PTA生產的主要原料是PX(對二甲苯)，據瞭解，PX占華聯三鑫經營成本的85%以上。由於PX與原油有著極強的關聯性，隨著原油價格(美原油01CONF)從今年1月24日的84.59美元持續上升至最高的146.68美元，PX價格從年初的1100元/噸漲至1660元/噸，大大加重了企業經營負擔。
“以公司目前產能計算，該原料的年均需求量在180萬噸以上，現有PX價格水準下每上漲1個百分點，淨利潤將下降2988萬元。”在《浙商》記者拿到的一份人民銀行紹興市中心支行的上報資訊材料上，寫著這樣一句話。由此可以推斷，僅由於PX價格的上漲，就造成華聯三鑫淨利潤下滑將近15億元。
除此之外，企業將PX等原料液化時需達到480攝氏度以上的罐內溫度，原料加熱載體主要為180#燃料油，可替代性較差。隨著原油價格的不斷上漲，燃料油在國內市場價格也一路走高，從今年1月22日的年度相對低點3846元/噸，上升至目前的5500元/噸，漲幅達43%，極大地加重了企業的生產加工費用。據企業測算，按現有燃料油費用占全部經營成本約15%的比重，若單位價格上漲1%，公司淨利潤將下降527.3萬元。由此可以推斷，由於燃油價格上漲，造成華聯三鑫淨利潤下滑超過2億元。
如果再算上輔料價格及物流成本的上漲因素，初步估計，今年以來僅僅由於成本因素造成華聯三鑫淨利潤下滑將在20億元左右。
油價上漲直接導致企業原料及加工成本費用加重，而下游紡織產業的經營困難使得企業難以提高產品價格，再加上利息成本支出加重等宏觀調控間接因素，華聯三鑫不可避免地遭遇成本價格上漲和銷售價格增長緩慢的“剪刀差”，生產經營的整體外部環境嚴峻。
資料顯示，華聯三鑫生產的PTA產品毛利率由2006年的5.88%下降至2007年的-2.94%，PTA由高利走向微利，最終走到了負利潤。
拋開石油價格上漲因素不說，單從投資規模和贏利時間上講，民營資本進軍重化行業本身就有著很大的資本負擔。PTA作為重化專案，不但投資規模大，而且贏利週期長。建成一條年產60萬噸的生產線，就需要兩年多時間。華聯控股的公告顯示，截止2007年底，華聯三鑫的流動負債就有78.72億元，其中短期借款20.62億元。長期的大規模投入，對民營企業來說，風險是很大的。
博弈——期貨市場的危險舞步
面對上下游的“剪刀差”，華聯三鑫也曾採取多種方式應對利潤下滑。
據《浙商》記者瞭解，華聯三鑫曾通過實施技改專案以節約企業的生產成本，通過技改，有望一年增加效益3.5億元人民幣。
不僅如此，由於華聯三鑫在國內PTA生產領域處於龍頭地位，年產量在全國位列第一，因此在國內市場具有相對定價權。《浙商》記者調查，今年以來，華聯三鑫利用國內市場的相對定價權，與廈門翔鷺、洛陽石化、寧波逸盛等大型石化企業聯手連續多次提價，將國內PTA價格提升至目前的9550元/噸，上升幅度接近30%，一度有效突破前期利潤率瓶頸。
然而，相較於巨額下滑的利潤，以上手段難以在短時間獲得立竿見影的效果。在這種境況下，華聯三鑫將眼光瞄向了期貨市場。
在《浙商》記者拿到的一份銀行內部材料中，華聯三鑫套期保值的手段被作為企業“加強財務管理提高盈利能力”的經驗。該材料顯示：在PTA價格不斷下跌的困境中，為有效提高財務收益，盡可能降低經營虧損，企業運用反向套期保值的手段合理應對產品價格下跌。具體通過減少當期PX購入量，將相應成本開支用於購買PTA現貨，利用合同貨價格相對較低的優勢，在市場上拋售。據企業統計，通過該種方式的資產運作，全年共獲得財務收入2億元，有效提高了企業的盈利能力。
但是，正是在期貨市場的危險舞步，最終將華聯三鑫推入巨虧的泥沼。按之前報導說法，華聯三鑫正是在今年7月間，逆市做多PTA期貨0809合約的主力。但此後PTA價格並未如其所願上漲，華聯三鑫被迫接下巨量期貨實盤,被套資金多達十幾億元。
“我們認為，華聯三鑫在期貨投資或者說投機上犯下的最大錯誤在於角色錯位。”浙江地區另一大型PTA生產企業投資發展部經理徐智龍表示，機構在期貨市場上堅持的基本原則應該是“期多(生產商)不做多，期空(消費商)不做空”。“這是一種很高的境界，因為生產商總希望看到多頭市場，但憑一己之力強行做多是冒企業之大不韙。不僅佔用生產資金，還會對本公司的銷售造成困難。反之，消費商亦然。”
重組——紹興兩大民企陷入困局
今年上半年，三鑫公司淨利潤為-1.96億元、總資產108.42億元、淨資產14.8億元，資產負債率為86%，負債總額93億元。由於看淡PTA接下來的走勢，華聯控股將其主要精力放到了房地產上，“經過多年的發展積累，房地產已經發展成為公司的支柱產業。放棄本次增資權利，PTA業務存量發展，逐步減少PTA業務對公司的影響。”華聯控股在2008年6月份發佈的公告中這樣寫道。
華聯控股淡出華聯三鑫的跡象早有顯露。
2007年7月24日，華聯控股發佈公告，稱浙江華聯三鑫石化有限公司將引入戰略投資者江蘇華西集團公司，增資6.8億元。而本次定向增資完成後，華西集團持有華聯三鑫公司31.3725%的股份，超過展望集團和加佰利集團，成為僅次於華聯控股的第二大股東。而華聯控股的持股比例則縮減至35%。
今年8月，華聯三鑫三大股東增資6億元，華聯控股則放棄增資，擴股後華聯控股持股比例進一步縮至26.44%，第一大股東位置讓給了江蘇華西集團。
華聯控股在華聯三鑫的“老三家”股東陣營中，扮演著“帶頭大哥”的角色，資本實力和社會影響力大大高於展望、加佰利兩家。“大哥”淡出，一直傾盡全力積極投入資金的展望、加佰利兩家民企作為“小弟”，其尷尬境地可想而知。
當展望和加佰利看好PTA市場，把所有身家賭入其中時，或許並沒有想到，自己仿佛正開著小船駛進了汪洋大海……
據最新消息，紹興本地的遠東化纖、濱海工業區開發投資有限公司已經參與華聯三鑫的經營管理，並將于近日恢復正常生產。進駐之後，年聚合能力達80萬噸的遠東化纖自身將消化華聯三鑫的部分產能，因此華聯三鑫的抗風險能力將會有所增強。
2008/11/17
2008/11/7
有关台湾“经营之神”王永庆先生，你了解多少。。。
【生平简历】
王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市新店直潭，原籍福建省安溪县长坑乡人(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)，其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。在2008年5月12日四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年10月15日9点38分在新泽西一家医院因心肺衰竭而过世。享年92岁。
【经营之道】
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法，
王永庆经营成功的八个秘诀：
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休
务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果
瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来
基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大
切身感；制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益
【压力管理】
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
王永庆把这一问题的研究成果，融入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。
其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。
随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
【奖励管理】
王永庆家人合影 合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
【王氏语录】
1.天下的事情，没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。
2.追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。
3.一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。
4.要挖洞，就要挖大洞;要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。
5.我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。
【家族历史】
沿着台北县新店溪蜿蜒而上，经半个小时的路程就到王永庆的家乡——新店直潭。在直潭小学附近，有一座别致的建筑，名叫“感恩堂”，它就是王永庆后来兴建的王家族厝。这里供奉着王永庆家族的祖先，墙上排列着已离开人世的每一位祖先的遗照。每到清明节，王家的后代都要来此祭奠祖灵。
王永庆家族的祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)移居今台北县新店直潭的。
王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。王天来是在因灾荒随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾的。王天来娶林谨为妻，共生育有六个儿子，依次为王清纯、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四儿子王添泉就是王永庆的祖父。
王家来台后，重操旧业，仍以种茶为生。茶叶在当时是一种重要的贸易商品，较种田划算得多，加上王家六位男儿，劳力强壮，生活也很愉有了改善，逐渐成为直潭的小康人家。
王家像所有的中国家庭一亲友，希望儿辈能上学读书，有朝一日，升官发财，光耀祖宗。在王家的六个儿子中，四子天添泉算是一个聪明好学的孩子，更加受到父亲王天来的疼爱。
王添泉成为新店直潭一位受人尊敬的秀才。后来他开了一家私塾，以教书为业。
王添泉长大成人后，父母给他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是当地一个殷实人家的小姐，长得娇小纤弱，眉清目秀。可惜她也逃脱不了红颜命薄的命运，在她风华正茂的23岁时，因患不治之症而香消玉碎，离开人世。更为遗憾的是，她未能为王家留有后代，丈夫王添泉又成孤身一人。
不久，王天来与林谨这对历经人生诸多苦难的夫妇又给儿子娶了一位苏家的闺女，名叫苏好，她就是王永庆的祖母。苏好一下子给王添泉生了三男一妇。长子王东平，次子王长庚，三子王水源，女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲。
王永庆的伯父王东平，于1917年逝世。遗孀林芦改嫁景得“人憔悴”，不愿再拖累这个家，也不愿再忍受病魔的折磨，曾试图结束自己的生命。然而，阎王爷没收留他，他没死成，詹样将他从自杀的边缘救了下来。
谁知，奇迹竟在王长庚身上出现了。也许是精神的力量，也许是死神不让他过早的去见阎王爷，他的身体渐渐好了起来，不久便恢复正常，王家重新出现了欢乐，但日子已大不知从前，生活更为艰辛。王永庆的3个妹妹只好暂进送给邻居代养。
当长子王永庆长到15岁时，便离开家乡，离开父母，到嘉义闯天下。这一去 ，竟改变了王家的生活，据说在创业时仅借了200元，王家后来一跃成为当地的有钱人家。如今，王永庆家族是台湾最有名望的大家族，家产丰厚，人丁兴盛。海内外亲朋甚多，总计在百人以上。
【逝世信息】
台塑集团创办人王永庆赴台塑美国视察。不料，却于美国时间10月15日凌晨在睡眠中安详辞世，享年92岁。其遗体已由夫人李宝珠、女儿王瑞华等亲人护送自美返台。
据台湾《中国时报》报道，王永庆遗体由长荣班机载运回台湾，17日清晨6点18分降落在桃园中正机场，同机返台的王永庆夫人李宝珠、王瑞华等人则经过特殊礼遇入境后，再前往停机坪接回王永庆遗体。王永庆遗体安放在长庚大学，并在长庚大学学生活动中心设置灵堂，从18日上午8时起开放各界吊唁。
王永庆遗体自美返台，在长荣仓储进行简单的迎灵诵经仪式后，载着灵柩移的移灵车上午七点11分缓缓开出简易灵堂，准备出发前往长庚大学的灵堂。在机场的简易灵堂进行简单迎灵仪式后，王永庆的大体则被运送到长庚大学的灵堂。
包括王永庆的弟弟王永在、王永庆的二房廖娇等人都在长庚大学的灵堂等候。另外，台塑高阶主管等人也都前往灵堂等候。
王文洋17日一早就带着一双儿女，神情哀伤的前往桃园中正机场，准备迎接父亲。另外，自美返台的王文祥也在清晨返扺台湾，随即前往长荣仓储迎灵，王家人在货运停机坪会回。李宝珠是边走边哭，王文洋也是满脸泪痕、王瑞瑜在现场也是激动痛哭，不断的跺脚痛哭，王永庆的灵柩从飞机上移下，随即送往货运中心的简易灵堂进行短暂的招魂仪式。
为紧急因应这项突发变故，台塑第二代接班的七人小组于16日一早九时即全数进入公司开会，会议由王永在召开，不在七人小组之列的王永庆长子王文洋也与会，王家在台成员全数到齐。
王永庆辞世的消息，其家人于台北时间十五日夜间即获知，台塑员工则是在16日一早上班才知道这个噩耗，虽然员工照常办公，不过许多台塑老臣难掩神色哀戚，甚至掉下泪来。
台塑集团总裁王文渊在16日发给全体员工一封信，强调对王永庆的过世虽万分悲恸。但同仁们应化悲伤为力量，齐心努力，继续打拼。经营之神骤逝，留下许多未完成的梦待接班人完成。
【大事记】
1917年 1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。
1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。
1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。
1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。
1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。
1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。
1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。
1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪绿。
1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。
1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。
1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。
1986年 9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。
1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。
1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。
2000年 9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。
2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。
2004年 8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。
2006年 6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。
2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。
2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。
2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。
王永庆每天晨跑，不论风雨从不间断，每年在台塑集团员工运动会中亲自率领企业干部跑5000米，虽然他个人在9年前开始仅鸣枪不跑步，但留下5000米16分30秒的纪录，成绩和毅力
【公益之路】
爱心遍撒四川
王永庆热心公益事业，他提出要在大陆各地援建1万所小学，目前该项目正在进行中。王永庆在大陆设立的“长庚奖学金”，也使不少学子身受其惠。5月14日，台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币，支援四川灾区，创下台湾企业捐款之最，充分体现了“同胞爱、手足情”。
设立公益信托
设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，且委托台银、中信局操作执行，要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式，并希望王家不分家，子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。
这两个公益信托，已累积信托资金规模逾一百亿元，从事社会慈善事业，台湾内某会计师说，台塑创办人王永庆，打造台塑王国，恐死后遗留庞大财产，被政府乱花钱，早在生前就规划设立公益信托，用来照顾弱势。
王永庆在四年前，先砸下六亿元，成立王长庚公益信托，为台湾企业最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，连台湾首富鸿海创办人郭台铭也发出豪语要捐出九成财产做公益，显见公益信托蔚为风潮。
媒体报道，王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会，用途指定为医疗及教育。
王永庆，1916年1月出生于台湾省台北市新店直潭，原籍福建省安溪县长坑乡人(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)，其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。在2008年5月12日四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年10月15日9点38分在新泽西一家医院因心肺衰竭而过世。享年92岁。
【经营之道】
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两套方法，
王永庆经营成功的八个秘诀：
追根究底：对问题不追究到水落石出，绝不罢休
务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果
瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来
基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大
实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大
切身感；制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能
价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展
客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益
【压力管理】
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
王永庆把这一问题的研究成果，融入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。
其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。
随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
【奖励管理】
王永庆家人合影 合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
【王氏语录】
1.天下的事情，没有轻轻松松，舒舒服服让你能获得的，凡事一定要经过苦心追求，才能真正明了其中的奥妙而有所收获。
2.追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。
3.一根火柴不够一毛钱，一栋房子价值数百万，但一根火柴可以烧毁一栋房子。
4.要挖洞，就要挖大洞;要借钱，就要借大钱，不要到处借小钱。
5.我个人认为，我们输给人家的地方是生活以及工作的观念和态度。
【家族历史】
沿着台北县新店溪蜿蜒而上，经半个小时的路程就到王永庆的家乡——新店直潭。在直潭小学附近，有一座别致的建筑，名叫“感恩堂”，它就是王永庆后来兴建的王家族厝。这里供奉着王永庆家族的祖先，墙上排列着已离开人世的每一位祖先的遗照。每到清明节，王家的后代都要来此祭奠祖灵。
王永庆家族的祖辈是清道光年间从福建泉州府安溪县金田乡(报上常说的金田乡现早已改名为长坑乡,在前段时间长坑公开的一本早期手抄本长坑王氏族普上就有包括王永庆在内的多名台湾名人的祖籍,并注明何时迁往何地)移居今台北县新店直潭的。
王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。王天来是在因灾荒随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾的。王天来娶林谨为妻，共生育有六个儿子，依次为王清纯、王秀木、王瑞吉、王添泉、王福山、王清江。四儿子王添泉就是王永庆的祖父。
王家来台后，重操旧业，仍以种茶为生。茶叶在当时是一种重要的贸易商品，较种田划算得多，加上王家六位男儿，劳力强壮，生活也很愉有了改善，逐渐成为直潭的小康人家。
王家像所有的中国家庭一亲友，希望儿辈能上学读书，有朝一日，升官发财，光耀祖宗。在王家的六个儿子中，四子天添泉算是一个聪明好学的孩子，更加受到父亲王天来的疼爱。
王添泉成为新店直潭一位受人尊敬的秀才。后来他开了一家私塾，以教书为业。
王添泉长大成人后，父母给他娶了一位名叫蔡富的妻子。她是当地一个殷实人家的小姐，长得娇小纤弱，眉清目秀。可惜她也逃脱不了红颜命薄的命运，在她风华正茂的23岁时，因患不治之症而香消玉碎，离开人世。更为遗憾的是，她未能为王家留有后代，丈夫王添泉又成孤身一人。
不久，王天来与林谨这对历经人生诸多苦难的夫妇又给儿子娶了一位苏家的闺女，名叫苏好，她就是王永庆的祖母。苏好一下子给王添泉生了三男一妇。长子王东平，次子王长庚，三子王水源，女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲。
王永庆的伯父王东平，于1917年逝世。遗孀林芦改嫁景得“人憔悴”，不愿再拖累这个家，也不愿再忍受病魔的折磨，曾试图结束自己的生命。然而，阎王爷没收留他，他没死成，詹样将他从自杀的边缘救了下来。
谁知，奇迹竟在王长庚身上出现了。也许是精神的力量，也许是死神不让他过早的去见阎王爷，他的身体渐渐好了起来，不久便恢复正常，王家重新出现了欢乐，但日子已大不知从前，生活更为艰辛。王永庆的3个妹妹只好暂进送给邻居代养。
当长子王永庆长到15岁时，便离开家乡，离开父母，到嘉义闯天下。这一去 ，竟改变了王家的生活，据说在创业时仅借了200元，王家后来一跃成为当地的有钱人家。如今，王永庆家族是台湾最有名望的大家族，家产丰厚，人丁兴盛。海内外亲朋甚多，总计在百人以上。
【逝世信息】
台塑集团创办人王永庆赴台塑美国视察。不料，却于美国时间10月15日凌晨在睡眠中安详辞世，享年92岁。其遗体已由夫人李宝珠、女儿王瑞华等亲人护送自美返台。
据台湾《中国时报》报道，王永庆遗体由长荣班机载运回台湾，17日清晨6点18分降落在桃园中正机场，同机返台的王永庆夫人李宝珠、王瑞华等人则经过特殊礼遇入境后，再前往停机坪接回王永庆遗体。王永庆遗体安放在长庚大学，并在长庚大学学生活动中心设置灵堂，从18日上午8时起开放各界吊唁。
王永庆遗体自美返台，在长荣仓储进行简单的迎灵诵经仪式后，载着灵柩移的移灵车上午七点11分缓缓开出简易灵堂，准备出发前往长庚大学的灵堂。在机场的简易灵堂进行简单迎灵仪式后，王永庆的大体则被运送到长庚大学的灵堂。
包括王永庆的弟弟王永在、王永庆的二房廖娇等人都在长庚大学的灵堂等候。另外，台塑高阶主管等人也都前往灵堂等候。
王文洋17日一早就带着一双儿女，神情哀伤的前往桃园中正机场，准备迎接父亲。另外，自美返台的王文祥也在清晨返扺台湾，随即前往长荣仓储迎灵，王家人在货运停机坪会回。李宝珠是边走边哭，王文洋也是满脸泪痕、王瑞瑜在现场也是激动痛哭，不断的跺脚痛哭，王永庆的灵柩从飞机上移下，随即送往货运中心的简易灵堂进行短暂的招魂仪式。
为紧急因应这项突发变故，台塑第二代接班的七人小组于16日一早九时即全数进入公司开会，会议由王永在召开，不在七人小组之列的王永庆长子王文洋也与会，王家在台成员全数到齐。
王永庆辞世的消息，其家人于台北时间十五日夜间即获知，台塑员工则是在16日一早上班才知道这个噩耗，虽然员工照常办公，不过许多台塑老臣难掩神色哀戚，甚至掉下泪来。
台塑集团总裁王文渊在16日发给全体员工一封信，强调对王永庆的过世虽万分悲恸。但同仁们应化悲伤为力量，齐心努力，继续打拼。经营之神骤逝，留下许多未完成的梦待接班人完成。
【大事记】
1917年 1月18日，王永庆出生在台北县新店，父亲是茶农王长庚。6岁时就读小学，学校距离住家10公里，每天必须徒步20公里往返。
1932年，15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒，1年后，他向父亲商借200元旧台币创业。
1942年，王永庆结束卖米的生意，利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地，成为一位小地主。
1943年，王永庆转向木材生意发展，在二次大战景气复苏下，木材生意让他赚进5000万元旧台币。
1954年，王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC。他曾说，禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿，才同意开创这个事业。当时的他就像只瘦鹅，饿到“什么东西都可以吃”。王永庆在无知的情况下开始塑料事业。当时台湾当局利用美援，开始推行第一次四年经济建设计划，福懋公司就在这样的时空背景下成立。
1957年4月，福懋塑料公司开始生产，每天生产4吨PVC，随后更名为台湾塑料公司，简称台塑，由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心，曾经连1吨都卖不掉，庞大的库存几乎使王永庆破产。
1958年，王永庆成立“南亚塑料公司”直接作为台塑产品的下游加工与销售业者。
1960年，台塑每月总产量增加到1200吨，并开始外销。
1978年，台塑的营收业绩创下10亿美元新纪绿。
1978年12月1日，林口长庚医院开幕，为亚洲地区最大医院。
1980年，王永庆为解决PVC原料短缺问题，并购美国德州的一家石化公司；在他的重整下，成为全世界最大的PVC工厂。
1983年，王永庆成立南亚电路板项目组，首度跨足电子产业。
1986年 9月30日，王永庆经13年极力争取后，“六轻计划”获台湾经济主管部门核准通过。
1993年，台塑成为全世界最大的PVC生产业者，“南亚”成为全球最大的PVC加工业者。
1994年，王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区，年初破土动工。他不忘对大陆投资，但缩小投资规模，将投资地区分散到广东与安徽。
2000年 9月2日，台塑石化公司油品全面上市，正式供应全省加油站，成为台湾第一家民营油品制造业者。
2003年5月，台塑宣布“六轻”第四期计划启动，预计投入新台币1200亿元，“六轻”一至四期总计投入超过新台币6500亿元。
2004年 8月1日，王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学。
2006年 6月5日，王永庆指示成立台塑企业行政中心，以90岁高龄正式宣布交棒。
2008年5月，发生四川汶川大地震，王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。
2008年6月，福布斯公布王永庆身价68亿美元，位居台湾第二。
2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世，享寿92岁。
王永庆每天晨跑，不论风雨从不间断，每年在台塑集团员工运动会中亲自率领企业干部跑5000米，虽然他个人在9年前开始仅鸣枪不跑步，但留下5000米16分30秒的纪录，成绩和毅力
【公益之路】
爱心遍撒四川
王永庆热心公益事业，他提出要在大陆各地援建1万所小学，目前该项目正在进行中。王永庆在大陆设立的“长庚奖学金”，也使不少学子身受其惠。5月14日，台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币，支援四川灾区，创下台湾企业捐款之最，充分体现了“同胞爱、手足情”。
设立公益信托
设立“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”，且委托台银、中信局操作执行，要仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式，并希望王家不分家，子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。
这两个公益信托，已累积信托资金规模逾一百亿元，从事社会慈善事业，台湾内某会计师说，台塑创办人王永庆，打造台塑王国，恐死后遗留庞大财产，被政府乱花钱，早在生前就规划设立公益信托，用来照顾弱势。
王永庆在四年前，先砸下六亿元，成立王长庚公益信托，为台湾企业最大宗公益信托案，掀起不少科技界老板效尤，连台湾首富鸿海创办人郭台铭也发出豪语要捐出九成财产做公益，显见公益信托蔚为风潮。
媒体报道，王家不排除将王永庆遗产全数捐赠给纪念王永庆父亲的王长庚基金会，用途指定为医疗及教育。